En un banco, aplicar un acuerdo de pago funcionaba así: el asesor escuchaba al cliente, anotaba la negociación en un papelito, se lo pasaba a la persona de back office, que lo transcribía a un Excel, que mandaba por correo al equipo de operaciones, que finalmente lo subía a mano al AS400.
Cada salto era una oportunidad de perder el caso. Y se perdían. Clientes que habían pagado terminaron reportados en centrales de riesgo. El regulador revisó y puso una sanción de 300 millones de pesos.
Automatizar eso —una interfaz entre el sistema de cobranzas y el core bancario— costaba 127 horas de desarrollo de un lado y 300 del otro. A las tarifas de referencia de la época, 32,7 millones de pesos.
La solución valía el 11% de una sola multa. Y aun así hubo que sustentarla ante un comité.
Eso es lo que este módulo intenta explicar: no cómo tener buenas ideas, sino cómo se convierte una buena idea en un proyecto con presupuesto.
Primero: casi nada de lo que haces es un proyecto
El error más caro en las organizaciones es tratar la operación diaria como si fueran proyectos, y las ideas sueltas como si ya lo fueran. Son tres cosas distintas y se gestionan distinto.
| Qué es | Cómo se reconoce | |
|---|---|---|
| Proceso | Tareas enlazadas que transforman entradas en salidas | Es cíclico. Se repite. No termina. |
| Iniciativa | Una idea en evaluación | Todavía no tiene presupuesto ni aprobación |
| Proyecto | Esfuerzo temporal para crear o modificar algo | Tiene inicio, fin, alcance y entregables — y está fuera del curso normal de la operación |
Ponlo a prueba con seis casos:
- Lavar la loza → proceso
- La aprobación y envío de tarjetas a clientes → proceso
- Querer comprar un televisor → iniciativa
- Remodelar la casa → proyecto
- Viajar a Disney con la familia → proyecto
- Implementar un software nuevo de servicio al cliente → proyecto
El televisor es el que más se presta a discusión, y por eso es el mejor ejemplo. Mientras sea un deseo sin decisión ni plata asignada, es una iniciativa. El día que defines modelo, presupuesto y fecha, se vuelve proyecto.
Cuando ya es proyecto formal, el estándar del PMI lo organiza en cinco grupos de procesos: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.
Segundo: un proyecto que no cuelga de la estrategia es un gasto
Terminar a tiempo y dentro del presupuesto no es éxito. Es cumplimiento. El éxito es generar valor, y para eso el proyecto tiene que estar amarrado a algo más grande que él.
La cascada tiene cuatro niveles:
- Estrategia — el rumbo de la compañía a mediano y largo plazo.
- Portafolios — conjuntos de proyectos o programas gestionados como grupo para alcanzar objetivos de negocio específicos.
- Programas — grupos de proyectos dirigidos de forma coordinada, para obtener beneficios que no se lograrían por separado.
- Proyectos — los esfuerzos individuales que apalancan los objetivos e indicadores estratégicos.
SpaceX lo muestra sin ambigüedad:
| Nivel | En SpaceX |
|---|---|
| Estrategia | Convertir a la humanidad en especie multiplanetaria |
| Portafolio | Sostenibilidad financiera para fondear la carrera a Marte |
| Programas | Starlink · vuelos comerciales tripulados |
| Proyectos | Lanzamientos individuales · misiones Rideshare de bajo costo |
Starlink no existe porque el internet satelital sea emocionante. Existe porque paga los cohetes. Cuando alguien te pregunte para qué sirve tu proyecto, la respuesta tiene que poder subir por esa escalera hasta arriba.
Tercero: el camino de la idea al presupuesto
Los proyectos no aparecen. Nacen de un problema, una oportunidad o un cambio forzado por el entorno. Y entre el problema y la plata hay cinco estaciones.
1. Identificación del problema. La señal es corporal antes que analítica: algo se volvió una carga, demora el trabajo, se siente denso, es rutinariamente aburrido. Eso es una oportunidad de mejora pidiendo permiso para existir.
2. Propuesta de solución. De un problema salen varias soluciones, y casi siempre la solución está inmersa en el problema. El ejercicio útil es describir la vida ideal del proceso —cómo se vería si funcionara bien— y devolverse desde ahí.
3. Evaluación de viabilidades. Acá se consulta a los expertos: técnica, financiera, legal, de mercado, ambiental. Es la estación donde mueren las ideas que solo eran entusiasmo.
4. Business Case. El documento que justifica la inversión.
5. Aprobación. El comité que asigna presupuesto según prioridad, beneficios e impacto. En banca suele ser el comité RAC. Sea cual sea, hay que saber quién es antes de escribir el caso, porque el caso se escribe para esa audiencia.
Cuarto: qué lleva un Business Case que sí pasa
Siete piezas. Ninguna decorativa.
Resumen ejecutivo. Se escribe de último, aunque va de primero. Tiene que comunicar la historia completa: problema, solución, beneficios, costo de ejecución, beneficios cuantificados y riesgos. Si alguien lo lee en dos minutos y entiende la idea, está bien escrito.
Definición del problema. Qué causa el punto de dolor y cuál es el impacto en la organización. En números, no en adjetivos.
Propuesta de solución. Cómo tu idea ataca ese problema, qué necesitas para implementarla, qué evidencia tienes de que funcionaría, qué otras alternativas evaluaste y cuál recomiendas. Llegar con una sola opción se lee como que no buscaste.
Captura de beneficios. Métricas concretas: reducción de riesgo, ahorro de tiempo, retención de clientes, posición frente a la competencia.
Análisis financiero. Proyección a seis años empezando en un año 0 —el de la inversión— y con dos bolsillos separados:
| Qué es | Ejemplos | |
|---|---|---|
| CAPEX | Inversión única en activos | Infraestructura, sistemas, equipos |
| OPEX | Gasto permanente para mantenerlo vivo | Licencias, soporte, personal de operación |
Sobre esa proyección salen los cuatro indicadores que el comité va a mirar:
| Indicador | Qué responde |
|---|---|
| ROI | Cuánto retorna sobre lo invertido |
| TIR / IRR | La tasa de retorno que el proyecto genera |
| VPN / NPV | Cuánto vale hoy la plata que producirá mañana |
| Payback | En cuánto tiempo se recupera la inversión |
Involucra a alguien de finanzas. Un caso con los números mal armados no se devuelve para corrección: se cae.
Plan de ejecución. Hitos, fases, piloto, salida a producción, marcha blanca, entregables, fechas estimadas, dependencias, riesgos y cómo se van a medir los resultados.
Recomendaciones de oficio. Los supuestos se validan con los expertos de la casa, no se inventan. Busca ejemplos de casos buenos y malos que ya pasaron por ese comité. Entiende cómo prioriza tu organización. Y haz un borrador y pásalo a alguien para que lo destroce antes de que lo destrocen en la sala.
El reto: arma el caso de cobranzas
Vuelve al problema del principio. Tienes esto:
| Desarrollo en Cyber | 127 horas × $45.000 = $5.715.000 |
| Desarrollo en AS400 | 300 horas × $90.000 = $27.000.000 |
| Inversión total | $32.715.000 |
| Multa ya impuesta | $300.000.000 |
Y del lado de los beneficios, el proceso propuesto elimina la captura en múltiples sistemas, carga las cuentas automáticamente, reemplaza el correo por bandejas de trabajo con maker/checker, y abre reportes a todas las áreas en vez de solo a Customer Service. En un caso comparable eso significó 120 segundos menos por llamada —unas 588 horas al mes, cuatro FTE— más retención y menos reclamaciones.
Tu misión: prepara los argumentos para el comité. Y ojo con la trampa fácil. Sustentar el caso solo con la multa de 300 millones es débil, porque la multa ya ocurrió: es plata hundida. El argumento fuerte es la multa que todavía no ha pasado, más los cuatro FTE liberados, más los clientes que no vuelven a quedar mal reportados. Ahí está el retorno recurrente.
Lo que te llevas
- La estrategia es el norte; los proyectos son los vehículos. Si tu proyecto no sube por la escalera hasta un objetivo estratégico, es un gasto con cronograma.
- No todo es proyecto. Lo rutinario es proceso, lo que está en evaluación es iniciativa, y proyecto es solo lo temporal, único y fuera de la operación.
- El Business Case es donde se gana o se pierde el presupuesto. Problema en números, solución con alternativas, beneficios cuantificados, CAPEX y OPEX separados, y los cuatro indicadores.
- Arreglar fallas operativas con proyectos no solo ahorra tiempo: evita multas y protege la marca. El caso de cobranzas costaba el 11% de una sola sanción.